De vaart is uit de beheerorganisatie

Beheerorganisaties hebben als doel de spullenboel te beheren. Maar er zijn beheerorganisaties die zo groot zijn geworden, met zoveel specialismen, dat een deel van de medewerkers niet meer weet waar de organisatie eigenlijk voor staat: ‘Beheren? Dat is toch iets dat de mensen buiten of in de districten doen? Je gaat toch zeker niet zeggen dat ik een beheerder ben? Want dat ben ik niet hoor. Ik maak beleid.’ Of wat te denken van de medewerkers die niet beseffen dat ze in een politieke organisatie werken: ‘Die bestuurder is zo lastig, die zou zijn rol eens moeten leren pakken.’

Cellen vol informatie

En zo kan het gebeuren dat zo’n grote ‘beheerorganisatie’ overloopt van de projecten en acties. Er wordt geklaagd over de hoeveelheid werk dat het nooit lijkt af te komen. Buiten worden de knelpunten niet aangepakt. Er zijn pogingen ondernomen om met behulp van grote exceltabellen te prioriteren en te focussen, maar puntje bij paaltje blijkt alles even belangrijk. Het is ondoenlijk om te kiezen. Elke week wordt de lijst aangevuld met nieuwe initiatieven. De moed zakt in de schoenen om nog langer naar al die cellen vol informatie te kijken, er is geen daadkracht in de tent om knopen door te hakken en mensen klagen dat er geen keuzen worden gemaakt. Intussen wachten de knelpunten buiten nog steeds. De vaart is uit de beheerorganisatie.

Ten onder aan het eigen succes

Wat is er aan de hand? Je zou kunnen zeggen dat de beheerorganisatie ten onder gaat aan haar eigen succes. Jaren heeft het goed gedraaid en werden er veel werkzaamheden uitgevoerd. Er kwamen mensen bij, de organisatie groeide en er ontstonden nieuwe afdelingen en specialismen. En al die knappe koppen brachten nieuwe aandachtspunten in waar toch zeker onderzoek naar moest worden verricht. Ze gingen daar persoonlijk voor zorgen. Meer aandachtspunten, meer kansen, meer afstemmingen, nog harder roepen om integraliteit, nog meer afstemmingen, nog meer wensen: er is een waterhoofd in de stafafdeling ontstaan. Tegelijkertijd wordt er geroepen dat er meer mensen bij moeten komen, want het lukt niet om met de huidige bezetting invulling te geven aan al die projecten.

Sociaal lummelen

Er is een fenomeen dat ‘sociaal lummelen’ heet (social loafing) en dat werkt ongeveer als volgt: als je een project in je eentje uitvoert, dan werk je daar hard aan. Je geeft het je maximale inzet. Maar het wordt toch wat teveel, dus je gaat op zoek naar een paar extra handjes en niet al te lang daarna ben je met z’n tweeën met het project bezig. Onderzoek heeft laten zien dat beide individuen minder productief worden (het zogeheten Ringelmann-effect). Er wordt nog altijd meer werk verzet dan dat je in je eentje zou bereiken, maar niet twee keer zoveel. Naarmate er meer mensen aan het team worden toegevoegd, daalt de opbrengst. In je eentje lever je 100 procent, met z’n tweeën lever je allebei 85 procent en tegen de tijd dat je met z’n achten bent, levert ieder teamlid nog maar 50 procent. Let wel: we hebben het hier over de output, want de tijd die iedereen ermee bezig bent is, blijft hetzelfde. Dit effect heet sociaal lummelen. Je gaat als het ware achterover leunen in grote teams. De oplossing is om het projectteam zo klein mogelijk te houden. Merk op dat dat haaks staat op de roep om meer mensen.

The fear of missing chances

Een ander fenomeen dat we allemaal kennen is het mantra van integraal werken. Dat is niet ‘the fear of missing out’ (fomo), maar ‘the fear of missing chances’. Je weet nooit welke kansen er verborgen zitten, dus je kunt maar beter een project zo breed mogelijk insteken. Het gevolg laat zich raden: het project komt door het gewicht aan potentiële kansen niet van de grond.

Denken en doen in balans brengen

Dus voel je de werkdruk naar een kookpunt naderen en het lukt niet om de projecten te prioriteren, dan kun je overwegen om het aantal medewerkers te verminderen en minder integraal te werken. Je weet dat je een cruciaal punt hebt bereikt wanneer ‘de staf’ naar de buitenmedewerkers verwijst voor het feitelijke beheer. En wanneer de buitenmedewerkers zich op hun beurt afvragen waar die mensen op het grote kantoor de tijd vandaan halen om allemaal van de gelikte powerpointpresentaties te maken zonder dat iemand weet waar het over gaat. Als dit aan de hand is, dan is de beheerorganisatie een waterhoofdorganisatie geworden. De balans is doorgeslagen van doen naar denken. Eigenlijk zou een deel van de tijd en energie van het abstracte denken besteed moeten worden aan het concrete doen, waarin het praktisch oplossen van knelpunten centraal staat. En ja, het is waar; daarmee worden niet alle kansen benut en is er ook geen ‘perfecte’ uitvoering, maar als je een knelpunt voor 80% oplost, dan heb je het wel verdomd goed gedaan. Niet alle denkers zullen het leuk vinden om aan meer concrete oplossingen te werken als dat wordt gevraagd. Maar zeg eens eerlijk: gaat het om jou, of om de assets waar de organisatie voor aan de lat staat? En tussen ons gezegd en gezwegen: er is niets mooiers dan het succes te ervaren wanneer denken en doen samen kracht gaan maken.

Foto: Pixaby – Monika Robak