Veel gemaakte denkfouten in assetmanagement

We leren van elkaar en nemen elkanders denkwijzen over. En daarmee kopiëren we ook een aantal denkfouten die ons af en toe klem zetten bij het verder uitwerken van assetmanagement. Daarom in dit artikel een kort overzicht van de meest voorkomende denkfouten binnen het infrastructurele assetmanagement, in willekeurige volgorde.

 

Een kwaliteitseis is één punt

Deze denkfout is het makkelijkst om toe te lichten aan de hand van de verzorgingskwaliteit. Stel je zegt: de uitstraling van het gebied moet beeldkwaliteit B hebben. Wanneer grijp je dan in? Als je dat doet als niveau B is bereikt, dan ziet het gebied er de meeste tijd beter uit dan B. Als je het doet als niveau C is bereikt, dan ga je onder de kwaliteitseis. Hoe je het ook wendt of keert, je doet het nooit goed. Dat komt omdat er vanuit één punt wordt gedacht, namelijk in dit geval niveau B. Maar als je iets onderhoudt (visueel of constructief) dan moet je niet redeneren vanuit één kwaliteitspunt, maar vanuit een kwaliteitszone. Bij oplevering is de asset tiptop, dan zakt de kwaliteit in totdat je gaat onderhouden. De kwaliteit wordt weer beter, zakt weer in, jij gaat weer onderhouden etc. Net zolang tot je de ondergrens hebt bereikt en een grotere actie nodig is. Als je een visuele kwaliteit van B nastreeft, dan kan de ondergrens niveau C zijn en de bovengrens een A. Als het om de constructieve kwaliteit gaat dan is de ondergrens het moment waarop de verzameling klein onderhoud duurder is, of tot meer oponthoud leidt dan groot onderhoud. En de bovengrens is de kwaliteit bij oplevering. Nu je dit weet kun je stoppen met mopperen op het feit dat bij een schoonmaakactie beeldkwaliteit A wordt opgeleverd, terwijl je B hebt afgesproken. Het gaat om de kwaliteitszone.

 

Een indicator is hetzelfde als een eis

De term KPI (kritieke prestatie indicator) wordt heel vaak ingevuld met een eis, maar een indicator is geen eis. Indicatoren zijn gekoppeld aan assetsystemen, bijvoorbeeld de veiligheid op het wegennet. Veiligheid is dan een mogelijke indicator en het wegennet is het systeem. Het kenmerk van een systeem is dat uit het heel veel onderdelen bestaat (assets, componenten, bouwdelen etc.) die met elkaar moeten samenwerken om iets te presteren. Maar een wegsysteem is niet alleen technisch. Er zijn ook gebruikers, we verlenen diensten en we hebben te maken met een scala aan externe factoren als het weer, of een pandemie. Kortom een assetsysteem is een complex. Daar kun je geen eisen aan koppelen, omdat je niet precies weet hoe een systeem reageert in een bepaalde situatie. Daarom hebben systemen indicatoren. Je kijkt naar de veiligheid, maar er zijn meerdere (samenhangende) oorzaken die tot een bepaald resultaat leiden en daar ga je zo goed als mogelijk in bijsturen. Als de veiligheid het gevolg is van de conditie van een weg, dan kun je bijvoorbeeld eisen aan de constructie stellen. Maar het is niet zo dat alle technische eisen tezamen per definitie het gewenste eindplaatje opleveren, want ja .. het leven blijft nou eenmaal onvoorspelbaar.

 

Datagestuurd werken is beter dan expert judgement

Overal om ons heen horen we dat we datagestuurd moeten gaan werken en dat dat betere beslissingen oplevert dan het sturen op de inzichten van de beheerders. De achterliggende gedachte is dat een onderbuikgevoel niet hetzelfde is als bewijs en dat niet alle beheerders even vakbekwaam zijn. Voor een deel zit hier een kern van waarheid in, maar de andere kant is ook waar: datagestuurd werken leidt niet altijd tot betere beslissingen. De belangrijkste reden is natuurlijk dat je dan alleen stuurt op de beschikbare data, of op de zaken die je kunt meten. Zaken die niet meetbaar zijn, worden niet meegenomen in de afweging. Daarom kunnen we het beter niet hebben over datagestuurd werken; spreek liever over data-ondersteunend werken. De belangrijkste reden waarom managers data-ondersteunend willen werken, zit hem in het onderbouwen van de kosten, omdat dat niet altijd even betrouwbaar plaatsvindt. Er zijn organisaties die jaarlijks hun begroting kopiëren, zonder te weten of het een beetje in de richting komt van wat nodig is. Die gaan gewoon doen, schuiven wat met potjes en aan het eind van het jaar wordt vanzelf zichtbaar of er sprake is van een tekort of een teveel. Een beetje onderbouwing is hier op zijn plaats, maar voorkom dat je het expert judgement bij de vuilnisbak zet.

 

iAMPro is hetzelfde als de plan-do-check-act-cirkel

Het iAMPro-model is het assetmanagementmodel dat speciaal gemaakt is voor de infrastructuur. Daar staan op het hoogste niveau de processen in beschreven die nodig zijn om de infrastructuur gestructureerd te beheren. Kijk je goed, dan zie je de plan-do-check-act-cirkel van Deming erin terugkomen. Er zijn organisaties die zeggen dat bij hun de cirkel niet sluit en dat er een afdeling Monitoren moet worden opgericht. Maar het principe van plan-do-check-act geldt in alle processtappen. Dat doe je bij het opstellen van beleid, bij het maken van beheerplannen, bij het uitvoeren van inspecties, bij het uitvoeren van soortgelijke projecten en ga zo verder. Organisaties die zeggen dat bij hun de cirkel niet is gesloten zeggen eigenlijk: ‘We controleren niet of we doen wat we hebben afgesproken’ en/of ‘We kijken of niet of we de juiste dingen aan het doen zijn’. De eerste uitspraak is een oproep om wat zakelijker te gaanwerken; de tweede gaat over verder kijken dan alleen de technische staat van de assets. Natuurlijk zit de PDCA-cirkel in het iAMPro-model, het is immers gebaseerd op de ISO 55000 en dat is op haar beurt weer een kwaliteitssysteem. Alleen de check en act in het iAMPro-model gaan over het assetportfolio en niet over de afzonderlijke assets, of de afzonderlijke processen, of de afzonderlijke beheerders. De PDCA-cirkel zit in het iAMPro-model, maar het iAMPro-model is niet hetzelfde als de PDCA-cirkel.

Foto: Pixabay – Anncapictures